Het management van een NGO benaderde ons voor een evaluatie van een lopend programma, gebaseerd op een grondige analyse van hun strategie en de huidige uitvoeringsstatus. Ze verzochten ons een voorstel te doen voor een organisatie- en procesverbeteringstraject, met als doel een breed draagvlak te creëren binnen de diverse organisatieonderdelen in verschillende landen.
Dit programma opereert in een uitdagende omgeving en een complex speelveld van stakeholders: medewerkers zijn gevestigd in meerdere landen en diverse organisaties met uiteenlopende rollen en belangen zijn betrokken.
Door Jerre Lubberts, Ronald Vijfhuizen en Hannah Härtwich
De stappen van het proces
Verhalen van de werkvloer
Voorbeeld van één verhaal
Na een grondige analyse van de visie, missie en strategie, en een uitgebreide intake, implementeerden we de Storymapping methode. Deze methode hielp ons te identificeren waar de kloof zat tussen de strategie en de uitvoering. We vroegen medewerkers om hun ervaringen te delen, zowel positieve als uitdagende situaties. Tijdens de duidingssessies gebruikten we de Livemappen techniek, waardoor de inbreng van deelnemers direct werd gevisualiseerd. Dit versterkte het draagvlak voor toekomstige acties.
De verhalen zijn via een storymapping formulier gestructureerd opgehaald waarbij onder andere het streven (wat wilden de mensen bereiken?), verbeterpunten en oplossingselementen naar boven komen. Ieder teamlid draagt zo bij aan het in kaart brengen van de uitdagingen. Door te vragen naar mogelijke oplossingen denken de teamleden ook mee met de zoektocht naar verbeteringen. We noemen dit de verlangenverstrengeling.
Verhalen duiden met alle teamleden
We hebben daarna alle verhalen samengebracht in een visualisatie (mindmap). We hebben deze zo opgezet dat we dwarsdoorsneden kunnen ophalen door het filteren van de vragen. Hiervan hebben we een interactieve webpagina met de teamleden gedeeld waarin ze de verhalen van iedereen konden bekijken, en ook de dwarsdoorsneden eruit konden halen via de filters om zelf patronen te kunnen ontdekken. Door dit als ‘huiswerk’ op te geven hebben we tijdens de sessies veel tijd bespaard en betere resulaten bereikt.
In een aantal online sessies hebben we met alle teamleden de verhalen geanalyseerd en geduid. Tijdens deze sessies hebben we gekeken naar de verhalen en in verschillende rondes opgehaald hoe de verhalen ook anders geduid kunnen worden, met vragen als; wat valt op, welke verhalen zien we niet, door welke bril kijken we eigenlijk en kunnen we ook een andere bril opzetten, waar zien we uitdagingen, welke ideeën hebben we daarbij en wat betekent dat voor de toekomst? Door dit met alle teamleden te doen voelt iedereen zich gehoord, en zien ze wat er bij andere teamleden leeft en wat de verbanden zijn.
Tijdens de sessies kwam al snel naar voren dat het een complexe situatie was waarin veel elementen elkaar beïnvloedden. Er was geen eenduidige oplossing voorhanden. Daaruit hebben we geconcludeerd dat een integrale aanpak nodig was en het van belang was het hele speelveld in kaart te brengen om te zien welke acties (direct) moesten worden ingezet om een succesvolle executie van de strategie te waarborgen.
Verbanden tussen de verhalen gevisualiseerd
We wilden weten welke knelpunten naar boven waren gekomen en hoe dit met elkaar in verband stond. We hebben hiervoor een zogenaamde System Map gemaakt waarbij de thema’s schematisch en visueel worden vastgelegd. De thema’s uit de verhalen en de toevoegingen die uit de sessies zijn gekomen.
Hiervoor hebben we eerst een overzicht gemaakt met alle verhalen genummerd en gekoppeld aan de thema’s. Zo is elk verhaal te herleiden naar een thema in de System Map. Dit hebben we de Detailed Story Map genoemd. Van daaruit hebben we een versie gemaakt waar alleen de thema’s en verbanden te zien zijn, de Meta Story Map. Deze werd vervolgens gebruikt als ‘leer- en communicatie kapstok’ (een praatplaat) voor het vervolg van het traject.
Van theorie naar actie
Wat uit de Story Map en de gesprekken met het management naar voren kwam was dat ‘individueel vermogen om verantwoordelijkheid uit te voeren’ en ‘individueel vermogen om verantwoordelijkheid te nemen’ als belangrijkste knelpunten naar voren kwamen. Dit was deels een gevolg van onduidelijkheden in rollen, taken en verantwoordelijkheden. De verbanden die belangrijk waren om te onderkennen voor het oplossen van dit probleem hebben we gevisualiseerd (de ‘short term focus area’). Met behulp van deze praatplaat haalde we belangrijke inzichten van het management op die we in de plaat konden verwerken voor terugkoppeling naar de teams.
Één van de documenten die we als input hebben gekregen en als basis dient voor het programma is het strategie document genaamd; de Theory of Change (ToC). Dit was een beschrijving met een plaatje met heel veel elementen en verbanden. Dit document moest aan alle mensen in de organisatie duidelijk maken wat de strategie was en wat er nodig was om het doel van het programma te bereiken. Wat naar voren kwam uit de verhalen en sessies was dat deze niet bekend was bij iedereen, en bij diegenen die het wel kenden niet duidelijk was hoe dit gebruikt diende te worden. Om het praktischer te maken hebben we een simpele structuur bedacht om de ToC actiegericht en bespreekbaar te maken. Daarbij wordt inzichtelijk welke organisaties/ afdelingen, rollen en activiteiten nodig zijn om uiteindelijk de gewenste impact te bereiken.
Advies en stappenplan
Ons advies voor de verbeteringen in de komende 6 maanden hebben we in de vorm van een stappenplan gepresenteerd. Daarbij is stap één het verdelen van de rollen en verantwoordelijkheden bij het uitvoeren van dit organisatieontwikkeltraject. De actiegerichte ToC invullen, op maat per land, is de tweede stap. Tijdens het traject kwam naar boven dat niet alle landen even ver zijn. Een meer ‘op maat aanpak’ was daardoor gewenst. Vervolgens komt de stap om de communicatie strategie te verbeteren rondom het verbeter programma en de kans op een succesvolle implementatie te vergroten. In de afbeelding hieronder zie je het stappenplan.
Conclusie en lessons learned
Het uitvoeren van een verandertraject binnen de internationale NGO heeft geleid tot een reeks waardevolle inzichten en verbeteringen. Door gebruik te maken van de methodes van Storymapping en livemappen zijn verborgen problemen en waardevolle ideeën aan het licht gekomen. Bovendien is er draagvlak ontstaan voor de uitvoering. Mensen voelden zich gehoord en raakte steeds meer gemotiveerd. Het was een cruciale ontdekking dat we deze zaken integraal moesten aanpakken. Mensen werden gemotiveerd om uit hun bubbel te stappen. De interactieve, gevisualiseerde aanpak heeft bijgedragen aan een grotere betrokkenheid en draagvlak onder alle stakeholders. Daardoor ontstond er een creatieve en productieve ‘continu verbeter omgeving’ voor het vinden van oplossingen en het plannen van vervolgstappen.
Hierna is de organisatie verder gegaan met de eerste stappen. We hebben we de belangrijkste leerpunten vastgelegd voor andere klanten in de vorm van herbruikbare kenniscomponenten. Hier kwamen producten uit zoals templates, aangepaste werkvormen en checklists. Daarnaast zijn we bezig een ‘Storymap app’ te ontwikkelen. Dit is online software waarmee deze klant (en toekomstige klanten) zelf een Storymap traject kunnen uitvoeren.
We adviseren om deze methodiek van Storymapping en visualisatie verder te integreren in de organisatie voor een verbeterde effectiviteit van veranderprocessen en communicatie in de toekomst. Een focuspunt dat op de korte termijn zal bijdragen aan het succes van de organisatie is het versterken van de individuele vaardigheid om verantwoordelijkheid te nemen en rollen effectief uit te voeren.
