Hoe kun je in een snel veranderende omgeving tot een gedragen strategisch plan komen? Een plan dat niet louter top-down wordt opgelegd? Hoe neem je hierin de ervaringen, opgedane kennis, verlangens en creativiteit mee van de mensen ‘met de voeten in de klei’? In deze casebeschrijving maken we duidelijk welke stappen we hebben doorlopen om binnen een complexe onderwijsorganisatie tot een gedragen strategisch plan te komen op basis van nieuwe, innovatieve methoden zoals bijvoorbeeld Storymappen en Systems mappen.
In de betreffende praktijkcase werd de vraag aan ons gesteld te ondersteunen bij de verdere organisatieontwikkeling van een instelling voor hoger onderwijs. De eerste stap daarin was het gezamenlijk formuleren van een strategisch plan. Na het bestuderen van de relevante, bestaande documenten en een degelijke intake met de opdrachtgever zijn de volgende aandachtspunten naar voren gekomen bij aanvang van opdracht;
- ”We zoeken een snelle manier om tot een gedragen strategisch plan te komen;
- we willen daarbij zoveel mogelijk collega’s horen hun ideeën en inzichten meenemen;
- waarbij we overzicht en grip willen krijgen op het geheel en de complexiteit van het speelveld;
- en willen zoveel mogelijk symptoombestrijding en sub-optimalisatie vermijden;
- om uiteindelijk een helder, goed te monitoren plan te definiëren voor het vervolg zodat we op gezette tijden kunnen leren, reflecteren en bijsturen;
Welke stappen hebben we gezet?
Stap 1:
Als eerste stap hebben we gegevens verzameld m.b.t. de huidige situatie en vraag van de opdrachtgever. Na een degelijke intake met de opdrachtgever de belangrijkste, bestaande documenten gelezen, samengevat en gevisualiseerd om deze te vergelijken met uitingen op o.a. de website van de organisatie. Door de overzichtelijke en klikbare visualisaties konden we met het projectteam snel de uitdaging in kaart brengen en een ontwerp maken voor de aanpak om tot een gedragen strategisch plan te komen.
Om zoveel mogelijk inzichten en grondstof voor de plannen te verzamelen, hebben we tevens via Storymappen bij alle betrokkenen (kleine, gestructureerde) verhalen opgehaald. Zie het voorbeeld hieronder:
Na de verzamelde verhalen in een visueel overzicht te hebben ondergebracht zijn we allereerst per verhaal op zoek gegaan naar de vertelde verbanden. Zie dit voorbeeld:
Stap 2:
In stap twee hebben we over de verhalen heen gekeken naar patronen en overkoepelende categorieën en onderliggende structuren door de verhalen visueel doorzoekbaar te maken met behulp van zogenaamde filters.
Door categorieën (clusters) te bepalen en de verbanden tussen de verhalen te visualiseren ontstaat het grotere plaatje. Hier staat een uitsnede van het grotere plaatje met categorieën ‘gewenste eigenschappen docenten’, ‘kwaliteit onderwijs’ en ‘vermogen om goed onderwijs te bieden’.
De pijlen met een S (van same) geven aan dat als de bron van de pijl (bijvoorbeeld ‘focus op de lange termijn’) toeneemt het volgende element (in dit voorbeeld: ‘vermogen om vooruit te kijken en te handelen’) ook toeneemt of als de ene afneemt ook de andere afneemt (ze bewegen in dezelfde richting). De pijlen met een O (van opposite) bewegen juist in tegenovergestelde richting, als het ene afneemt, neemt het andere toe, of omgekeerd. (bijvoorbeeld de pijl van ‘aantal afvinklijstjes’ naar ‘kwaliteit van de feedback’).
Door deze samenhang tussen de categorieën aan te brengen, kunnen deelnemers zien wat de verbanden zijn tussen de verschillende verhalen en eveneens zien hoe hun eigen inbreng hierin is opgenomen. Elk verhaal is immers terug te vinden door het nummer tussen de haakjes (hierboven zien we bijvoorbeeld verhaal 41 uitgevouwen van de voorzitter en verhaal 42 van een docent). Zo kunnen de inbrengers van kleine verhalen samen bespreken of de verbanden kloppen, wat ze nog missen, met welke ’bril’ zij kijken en waar de ’hefbomen’ c.q. ’knoppen’ zitten waaraan gedraaid kan worden om zaken te verbeteren en een ambitie te gaan realiseren.
Stap 3:
In stap drie hebben we na het uitwerken, bespreken en aanvullen een gedetailleerde Story Map gemaakt, die niet alleen tijdens het definiëren van de strategie kan worden gebruikt en aangevuld met nieuwe inzichten maar ook tijdens het proces waarin de strategie geïmplementeerd en tot ontwikkeling moet worden gebracht. Bij het kijken naar de toekomst is het van belang ook aandacht te besteden aan de huidige ervaringen en ideeën en deze mee te nemen om te komen van huidige naar gewenste situatie zodat het gemakkelijker is te zien waar aandacht aan besteed moet worden in het proces van strategievorming.
Stap 4:
In de vierde stap hebben we het proces van strategie naar uitvoering gefaciliteerd door de gedetailleerde Story map ’op te trekken’/ te abstraheren naar een zogenaamde ’Meta Story Map’. Daarmee kunnen we makkelijker samen doelen gaan stellen vanuit een groter plaatje en bepalen aan welke ’knoppen’ het beste gedraaid kan worden en in welke volgorde.
Bepaalde ‘draaiknoppen’ c.q. ’hefboompunten’ zullen meer invloed hebben dan anderen. Zo zal het effect van het kiezen van de juiste doelen een groter effect hebben dan het vergroten van de buffers. De hefboompunten kunnen op een schaal van invloed worden gevisualiseerd. We hebben het voorbeeld gebruikt uit het artikel ‘Leverage Points: Places to Intervene in a System’ van Donatella Meadows. Zie hieronder:
Door het gesprek te voeren over ’hefboompunten’ kunnen bepaalde onderdelen van de Meta Story Map worden uitgelicht om te bepalen wat mogelijk ’hefboompunten’ zouden kunnen zijn in een specifieke situatie. In navolging van dit gesprek kan vervolgens worden bepaald waar gewenste verandering zou moeten plaatsvinden en wat dan de eerste stappen zijn die gezet kunnen worden.
Hierboven staat een deel van de Meta Story Map waar we een zogenaamde ‘versterkende lus’ in werking kunnen zien door het volgen van de richting van de pijlen en het label te lezen (S of O).
In dit voorbeeld; er staat een pijl met een S tussen ‘motivatie’ en ‘kwaliteit samenwerking’ ofwel
- gaat ‘motivatie’ omhoog dan gaat de ‘kwaliteit van de samenwerking’ omhoog en
- neemt het het ‘vermogen om goed onderwijs te bieden’ toe en
- beweegt ‘kwaliteit onderwijs’ in dezelfde richting en
- neemt ‘motivatie’ toe, etcetera.
Dit is een zichzelf versterkende lus en dus interessant om te identificeren. Zeker als er beperkte resources ter beschikking staan. Let wel de lus werkt ook de andere kant op (gaat motivatie omlaag dan gaat de kwaliteit van de samenwerking omlaag etc.). Het stimuleren van een zelfversterkende lus in de juiste richting zal in de regel meer effect hebben op de ‘positieve werking’ van het systeem en dus de gewenste uitkomsten dan bijvoorbeeld het aanvullen van een voorraad (welke lager op ‘de wip’ staat) zoals bijvoorbeeld de voorraad van het aantal brochures voor geïnteresseerde studenten.
Zo is er in korte tijd op basis van een bottom-up proces, zoals in bovenstaande stappen beschreven, een gezamenlijk fundament voor het verandertraject ontstaan. Na de strategievorming en tijdens de uitvoering en monitoring ervan kan de Meta Story Map gebruikt worden als ‘leer- en communicatie kapstok’.
Advies voor Vervolg
Ons advies voor het vervolg betrof dan ook om allereerst de gezamenlijke ambitie scherp te stellen en te vertalen naar afdelings- en teamplannen. Hierin kan worden bepaald wat men wil behouden en wat er veranderd zou moeten worden. Bij het prioriteren en plannen kunnen indicatoren worden bepaald en een roadmap worden gevisualiseerd en kan er eventueel een dashboard worden ontwikkeld. Dit dashboard zal dan geïntegreerd moeten worden in de communicatie(rituelen). Zowel in de operationele vergaderingen (dagstart, weekblik, voortgangsvergadering etc.) als de meer tactische vergaderingen (inzet resources, inschatting risico’s, benodigde budgetten en depletie daarvan) als de strategische vergaderingen (2 maandelijkse beleids- of strategiemiddag of heisessie). De ambities zullen immers rekening moeten houden met een continue veranderende omgeving en dus ‘moving targets’ op de horizon.
Een goed gebruik is om bovenstaande inzichtelijk te houden door gebruik te maken van een Whiteboard tool (Bijv. Miro of Mural) en het dashboard eventueel automatisch te laten genereren met behulp van een visual structuring tool. Immers hoe minder onderhoud, des te minder discipline nodig en des te groter de kans van slagen 🙂
Wil je meer weten over deze case of de ervaringen van de opdrachtgever horen? Neem contact met ons op en we vertellen je graag meer.
